克罗格计划三年削减3000个总部岗位：AI时代，真正该数的是“接手次数”

导读： 美国零售商克罗格宣布，计划在未来三年削减约3000个总部岗位。CEO格雷格·福兰在内部备忘录中提到，公司有“过多的层级、过多的接手环节和过多的管理成本”。AI是否会取代某一层员工，暂时没有简单答案；但工作在组织内部经过几次转交、每次转交创造了什么价值，已经成为观察流程变化的一个具体角度。

近日，美国连锁零售商克罗格（Kroger）宣布，计划在未来三年削减约3000个总部岗位。根据《Grocery Dive》对公司内部备忘录的报道，CEO格雷格·福兰认为，公司需要减少重复工作、利用技术提升效率，并调整组织结构，以加快决策。该报道指出，克罗格尚未公布具体受影响的部门或岗位。

《Fast Company》报道，克罗格总部员工约8200人。若以此估算，3000个岗位约占总部员工的36.6%。这是一个规模很大的调整，但把它简单概括成“AI替代3000人”，并不准确：目前公开报道没有说明这些岗位将分别如何调整，也没有给出其中有多少与AI自动化直接相关。

比“中层要消失”更值得追问的，或许是福兰提到的 handoffs。这个词在工作流程里可以理解为一次“交接”或“转手”：一件事从一个人或团队转到另一个人或团队。

一件事，究竟转了几次手？

以差旅报销为例：员工提交申请，直属主管审批，财务核对单据，出纳付款。流程里每次责任从一方转到另一方，都可以算一次交接。交接不一定是坏事——审批可能承担预算控制、合规检查等作用。但每次交接也可能带来等待、补充说明和重复录入。

因此，值得观察的不是“流程里的人越少越好”，而是每个环节是否解决了问题。财务发现发票不合规，显然是在做检查；某个环节如果只是转发材料，既不补充信息，也不改变决定，那么它就可能是重复劳动。

克罗格CEO在备忘录中把层级、交接环节和管理成本放在一起谈，是一个值得关注的管理信号：企业讨论组织精简时，关注点可能不只在组织架构上，也在工作如何流转、决策为何迟迟不能完成。

AI适合处理什么，又不该被误认为能处理什么？

设想一篇内容稿件从起草到发布，要经过作者、主编、设计和运营。AI可以帮助作者整理资料、生成初稿，或按既定模板排版，减少部分反复转交。但这不代表编辑、设计和运营的工作都可以直接删去：事实核查、品牌判断、版权确认和发布决策，仍需要明确的责任人。

类似地，AI能否减少某个环节，取决于那个环节实际在做什么。如果工作主要是复制、整理、传递，自动化可能更容易介入；如果其中包含风险判断、例外处理或对模糊信息作出取舍，就需要先把规则和责任说清楚，再决定哪些步骤适合交给AI。

这也解释了企业导入AI时常遇到的一道坎：系统要学会一项工作，往往得先弄清楚员工如何判断、何时例外、依据是什么。但如果员工担心经验被用于取消自己的岗位，就可能不愿完整分享知识。这与其说是个人态度问题，不如说是转型设计中的激励问题。企业若希望员工参与知识整理，就需要同步说明岗位安排、培训机会和责任边界。

数据提醒我们：AI影响工作，不等于岗位立刻消失

国际劳工组织（ILO）与波兰国家研究院NASK在2025年发布的研究估计，全球约四分之一的就业岗位可能受到生成式AI影响；研究同时指出，更可能出现的是工作内容发生转变，而不是整份工作被完全替代。这个估计描述的是潜在暴露程度，不是已经发生的裁员比例，也不能直接用来判断某个员工是否会失业。

对关注AI学习的人来说，这意味着只学会使用某个工具还不够。更实用的做法，是拿一项真实任务梳理完整流程：从谁发起开始，经过哪些人和系统，每次交接要补充什么信息，最后由谁承担判断与结果。

接着可以问自己两个问题：

• 我经手的环节，是在传递信息，还是让信息变得更准确、更完整？
• 如果AI接手其中一部分，我能否负责判断标准、异常处理、结果审核或流程改进？

这套梳理不是通用的裁员预测公式，也不意味着“少一次交接就一定更有效率”。有些交接是必要的监督和制衡。它的价值在于帮助个人和团队看清工作构成：哪些步骤可以减少，哪些判断必须保留，哪些经验需要整理成可学习、可复用的标准。

所以，与其先争论自己算不算中层，不如拿本周做过的一件事，从头到尾数一遍它经历了几次转手。再看看你负责的那一步，究竟只是把事情传下去，还是让下一位接手的人因此能够做出更好的决定。

关注本站，每天分享跨境电商前沿资讯（ Ctrl + D 收藏本站/收藏为书签 ）

参考来源： 《Grocery Dive》关于克罗格岗位调整与CEO备忘录的报道、《Fast Company》关于克罗格总部员工规模的报道、国际劳工组织与NASK关于生成式AI与就业的研究摘要。