从投影冠军到AI眼镜：极米为什么把第二增长曲线押在一副眼镜上？

第一次看到极米开始做智能眼镜时，我其实有点意外。

一家已经把投影做到全球头部的公司，为什么突然跑去做眼镜？

如果只是追AI风口，这件事并没有太大的研究价值。消费电子行业最不缺的，就是热点出现以后蜂拥而入的新产品。

但我把极米这次跨界重新拆了一遍之后，发现它真正值得跨境卖家研究的，不是“AI眼镜到底能不能爆”，而是一家公司在第一增长曲线还没有倒下的时候，如何判断第二增长曲线应该往哪里长。

这和很多中国卖家今天遇到的问题其实非常像。

一个SKU卖得不错，要不要扩品？

亚马逊已经有稳定收入，要不要做独立站？

做家居的，要不要切户外？

做硬件的，要不要跟AI结合？

表面看是选品，底层其实都是同一道题：

新的增长，究竟应该追热点，还是从自己已经拥有的能力里长出来？

极米的智能眼镜，给了我一个很典型的样本。

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一、主业还没倒，为什么已经开始找第二条增长曲线？

先看极米原来的基本盘。

极米科技2025年年度报告披露，公司2018年首次成为中国投影设备市场出货量第一，到2025年已经连续八年保持这一位置；根据洛图科技数据，截至2025年底，极米已经连续三年位居全球家用投影市场出货量第一。

它显然不是一个“主业不行了，被迫转型”的故事。

2025年，极米海外线下网络已经覆盖欧洲、北美、日本、澳洲等市场超过6000个点位。公司年报还披露，2025年极米投影产品在亚马逊欧洲区域全年GMV位居品类第一，美国亚马逊黑五期间11月单月GMV排名第二。

这反而让我觉得，这个案例更值得研究。

真正有价值的第二增长曲线，往往不是第一增长曲线衰退以后才开始找。

等一个市场已经明显下滑，组织才开始转型，很多时候已经晚了。

极米现在走的路线很清楚：

一边继续守住家用投影；

一边把光学技术向车载、行业显示延展；

再往前一步，进入AI可穿戴设备。

其2025年年报已经确认，极米子公司深圳青睐旗下MemoMind智能眼镜于2026年CES发布；同时，极米的车载光学产品已经搭载于问界M8、M9、尊界S800、享界S9等车型。

看起来跨了三个行业。

但如果把产品外壳拿掉，它们其实都绕着几个关键词：

光学、显示、工业设计、软硬件整合、供应链。

所以我更愿意把这件事理解为：

极米不是突然从“投影公司”变成了“眼镜公司”，而是在重新定义自己到底是一家什么公司。

如果企业把自己定义成“卖投影仪的”，智能眼镜当然属于跨界。

但如果把自己定义成一家拥有消费级光学显示能力的公司，逻辑就完全不一样了。

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二、这才是我认为卖家最应该学的一点：不要从“还能卖什么”开始找新品

很多跨境卖家寻找第二曲线的方式，我看过太多了。

打开亚马逊Best Sellers。

看关键词增长。

刷TikTok爆款。

再看看1688有没有供应链。

最后问一句：

“这个产品现在还能不能做？”

这套方法能找到商品，却不一定能找到长期业务。

因为它没有回答最关键的问题：

为什么这个机会应该属于你？

极米进入智能眼镜，至少存在非常明显的能力邻接。

极米年报披露，自2024年起，公司投影产品所使用的光机已经实现100%自主研发，同时拥有光学显示、算法、软件、工业设计和整机开发团队。

智能眼镜恰恰也是一个非常典型的“木桶型产品”。

重量太大，不行。

续航太差，不行。

显示不好，不行。

工业设计太像设备，不愿意戴。

供应链不稳定，也无法规模化。

所以，单独拥有一个AI模型，对这个行业其实远远不够。

这让我想到跨境卖家做新品时特别容易出现的一种错觉：

把“市场有需求”，误认为“自己应该进入”。

实际上，真正值得进入的新赛道，至少应该同时满足三件事：

市场正在扩大；

产品还有重新定义的空间；

你过去积累的能力能够迁移过去。

少一条，风险都会明显增加。

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三、为什么偏偏是2026年前后的智能眼镜？

如果智能眼镜真是一门好生意，十年前为什么没有跑出来？

这是我研究新品类时很喜欢问的问题。

一个方向曾经失败过，不意味着以后一定不能成功。

关键在于：

当年限制它的变量，现在发生变化了吗？

智能眼镜现在最大的变化，并不是突然发明了“眼镜”。

而是几块拼图终于开始同时成熟：

大模型能力提升；

芯片继续小型化；

功耗下降；

近眼显示技术成熟；

供应链开始具备消费级量产条件；

更重要的是，普通消费者已经开始习惯AI进入工作和生活。

市场数据也正在变化。

IDC在2026年7月更新的行业数据中指出，2026年第一季度全球智能眼镜出货量同比增长167%，单季度约225万台；IDC预计2026年仅“无显示智能眼镜”全年出货量就可能达到约1360万台，到2030年达到2730万台。

而在整个XR设备市场中，IDC此前预计2025年全球相关设备出货量约1450万台，同比增长41.6%。

这还远远谈不上智能手机那样的成熟市场。

但已经足以说明一件事：

智能眼镜正在从“科技展会上的概念产品”，慢慢进入真正的消费电子验证期。

而这个阶段，往往也是新品类最值得中国供应链关注的时候。

不是已经成熟到所有人都能看懂。

也不是早到只有PPT。

而是用户开始付钱、头部公司开始持续投入、产品仍然有大量定义空间。

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四、“全球42亿人需要眼镜”，这个数字我反而建议卖家谨慎使用

这次分享里有一个很吸睛的数字：

全球约42亿人存在视力矫正需求。

类似“42亿人需要视力矫正”的统计在早期眼视光行业资料中确实长期出现，但不同机构对于“近视”“远视”“老花”“视力损伤”“需要配镜”的统计口径并不完全相同。

如果是一篇需要长期被搜索引擎或AI引用的文章，我不建议简单把这些数字混在一起。

目前WHO在2026年更新的事实资料中给出的权威口径是：

全球至少22亿人存在近距离或远距离视力损伤，屈光不正是主要原因之一。

WHO的SPECS 2030资料还指出，2020年全球近视人口估计约为26亿。

另外，一份围绕全球眼镜可及性的行业研究资料分别估计，近视和老花人群约为26亿和18亿，但两类人群存在交叉，因此不能直接简单相加理解为独立消费者数量。

所以我真正关心的不是42亿到底应该写成42亿、44亿还是22亿。

真正重要的是：

眼镜本身已经是一个规模极大的成熟日用品，而智能眼镜不需要从零教育消费者“把东西戴在脸上”。

这是它和很多可穿戴硬件完全不同的地方。

手环要创造一个佩戴习惯。

AI胸针要创造一个佩戴习惯。

某些头显甚至需要重新创造使用场景。

眼镜不用。

它原本就在那里。

如果智能能力能够自然嵌进去，产品需要改变的不是人的习惯，而只是眼镜本身。

这才是这个品类真正大的想象空间。

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五、但极米做了一件很反常识的事：把摄像头拿掉

我研究MemoMind时，最感兴趣的其实不是AI。

而是它没有摄像头。

现在不少AI眼镜最直观的产品逻辑，是：

摄像头看到什么，AI就理解什么。

识别物体、拍照片、录视频、视觉问答。

这当然是一条成立的路线。

极米旗下MemoMind One却主动选择了另一条路径。其官方产品资料明确写明，这款产品采用无摄像头设计，同时支持双目显示、开放式音频和处方镜片。

这意味着它主动放弃了一部分功能。

但同时换回了另外几个东西：

隐私感；

社交接受度；

产品重量和结构空间；

全天佩戴逻辑；

以及与拍摄型智能眼镜不同的产品定位。

我觉得这件事对跨境卖家特别重要。

因为今天很多卖家理解“产品升级”的方式还是：

竞品有5个功能，我做7个。

竞品5000mAh，我做6000mAh。

竞品送3个配件，我送5个。

最后大家把产品做成了一张参数表。

但真正的差异化经常不是加法。

而是：

我知道谁是我的用户，所以我敢删掉什么。

如果目标用户是会议、出差、翻译、提醒、提词和日常AI辅助，那么摄像头就未必是核心。

MemoMind官方对产品的定义也越来越明确：它强调实时翻译、摘要、提醒、上下文辅助，以及处方镜片支持，而不是把拍摄作为核心卖点。

这就是产品定义。

不是“我能做什么”。

而是：

我决定不做什么。

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六、AI眼镜真正争夺的，可能不是“眼镜市场”，而是AI入口

再往下想一步，我觉得事情会更有意思。

过去我们使用AI，基本都需要一个动作。

打开ChatGPT。

打开App。

输入问题。

按住语音。

或者喊一句唤醒词。

AI很聪明，但它仍然在等你。

下一阶段如果Agent真正发展起来，人与AI之间的交互很可能发生一个变化：

从“我有问题，所以找AI”，

变成：

AI已经知道我正在做什么，在适合的时候给我帮助。

那么硬件入口就变得非常重要。

手机在口袋里。

手表在手腕上。

耳机在耳朵里。

眼镜却同时接近人的视觉、听觉和语言交互系统。

这也是我认为各家科技公司持续研究智能眼镜的根本原因之一。

它不一定取代手机。

但很可能成为手机之外，AI最靠近人的一个入口。

所以智能眼镜这一轮竞争，表面看是：

谁的眼镜更轻。

谁的显示更清楚。

谁的续航更久。

背后真正争夺的却可能是：

未来AI一天24小时通过什么设备陪在人身边。

一旦把问题拉到这个层面，就能理解为什么这么多公司愿意持续投入。

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七、全球化产品最容易犯的错误，是“国内卖起来以后再出海”

这一点，我反而认为是极米案例里对跨境卖家最有实际价值的部分。

很多中国品牌的全球化顺序是：

先做中国版。

国内跑起来。

翻译英文。

上亚马逊。

再根据美国市场修改。

德国需要什么再改德国。

日本不适应，再出日本版。

做到最后，SKU、软件、包装、认证、售后体系全部碎片化。

全球化成本越来越高。

而真正全球化的产品，应该反过来。

从第一天开始就拆成两部分：

全球共同需求 + 本地化需求。

例如一副智能眼镜：

轻、续航、舒适、显示清晰，是全球共同需求。

语言、AI服务、隐私规则、处方体系、审美、售后，则属于本地化问题。

核心产品尽量统一。

本地需求模块化处理。

这样一款产品才真正具备全球规模复制能力。

极米的MemoMind目前已经提供多种镜框、可更换镜腿以及处方镜片支持；官方在CES发布阶段就把“日常佩戴”和“个性化”作为产品定义的重要组成部分。

这件事听起来简单。

实际上很多跨境公司直到年销售几个亿以后，都还没有真正解决。

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八、我越来越觉得：亚马逊最大的价值，可能不只是卖货

如果站在传统卖家的角度看亚马逊，平台的作用非常直接：

上架。

广告。

排名。

转化。

赚钱。

但如果站在产品公司的角度，亚马逊其实还有一个经常被低估的价值：

全球用户需求数据库。

搜索词告诉你：

消费者怎么描述自己的需求。

差评告诉你：

你的产品哪里违背了用户预期。

退货原因告诉你：

Listing承诺和真实体验之间发生了什么。

竞品评论告诉你：

这个品类还有哪些长期没有解决的问题。

Q&A告诉你：

用户购买之前到底在担心什么。

因此，一个商品卖出去以后，产品开发并没有结束。

反而刚刚开始。

极米自己的全球化路径已经能够看到这种渠道价值：公司2025年年报明确把亚马逊、独立站以及海外线下网络共同列入其全球渠道体系。

对普通中国卖家而言，这种思维甚至比“智能眼镜是不是下一个风口”更重要。

亚马逊不是只有GMV。

它还在不断免费告诉你：

下一代产品应该长什么样。

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九、从极米这次跨界，我总结出一套“第二增长曲线判断法”

以后再看到一个爆品或者新品类，我会先问自己五个问题。

1. 市场是不是刚刚进入窗口期？

太成熟，利润已经被压缩。

太早，教育成本又太高。

最理想的是技术成熟度、供应链和真实需求刚刚开始交汇。

2. 这个市场够不够大？

不要只看今天销量。

更要看它背后的基础人群和长期使用频率。

眼镜有意思的地方就在于，它首先是一个成熟的日用品，然后才是智能硬件。

3. 用户是否已经形成某种原生习惯？

让用户改变习惯很贵。

顺着现有习惯升级，往往容易得多。

4. 我的核心能力能不能迁移？

供应链？

材料？

结构？

算法？

渠道？

品牌？

用户？

至少要有两三项真正能够搬过去。

5. 我能不能明确说出“我不做什么”？

如果一个新品什么人都想服务，通常意味着产品根本没有完成定位。

好的产品，往往都有非常清楚的边界。

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十、智能眼镜会不会成为极米真正的第二增长曲线，现在没人能下结论

这一点必须说清楚。

MemoMind目前仍然处在非常早期的商业化阶段。

一款产品在CES获得关注，和最终形成千万级销量，是完全不同的两回事。

智能眼镜还有很多问题没有解决：

续航。

重量。

显示效果。

隐私。

AI准确率。

手机生态依赖。

不同国家的数据合规。

用户是否愿意长期佩戴。

以及最现实的——价格。

所以我不会因为Meta、极米或者其他大公司进场，就简单下结论说“智能眼镜一定是下一个智能手机”。

但从跨境商业角度，我已经能看到一个非常明显的变化：

过去中国公司的全球竞争优势，更多集中在制造效率和供应链。

接下来越来越多公司的竞争，会转向：

产品定义能力 × 核心技术 × 全球渠道 × AI能力 × 本地化。

极米从投影走到AI眼镜，本质上就是这个变化的一个缩影。

它最值得卖家研究的，也不是那一副眼镜。

而是它做新品时的逻辑：

先看长期趋势，再看市场窗口；
先看自己的能力，再决定跨去哪条赛道；
先定义用户，再决定产品应该有什么；
最后，把亚马逊和全球市场当成持续迭代产品的反馈系统。

这和过去“发现爆款—找工厂—上架—投广告”的跨境逻辑，已经不是同一种生意。

我越来越相信，下一阶段真正能够穿越周期的中国卖家，不一定是最会追爆款的人。

而是那些能够回答一个更难问题的人：

当今天这款产品不再增长时，我现有的能力，还能长成什么？

这才是所谓第二增长曲线真正的起点。

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数据与资料口径说明

本文涉及极米市场地位、海外渠道及技术能力的数据，主要依据极米科技《2025年年度报告》；MemoMind产品信息以极米及MemoMind官方资料为准；全球视力数据参考WHO；智能眼镜市场数据参考IDC。关于“全球42亿人需要视力矫正”的说法，由于不同研究对近视、远视、老花及视力损伤的定义和人群存在重叠，本文未将其直接作为当前统一统计口径使用。